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理事の山本伸です。
6月から異動し、人財育成の視点で6000名グループを俯瞰しています。
基本的に、育成単体では無意味だという硬い信念があり、昨年から「手挙げx自腹x時間外」方式で新事業を生み出そうという目的での部門間連携を続けています。
1月からは、社外のゲストも招いて積極的に社内外共創を試みてきました。
孤軍奮闘(”I”nnovation)ではなく全員参加！(“We”novation)
このコンセプトに共感した面々が、わずか10ヶ月で100名を超えました。合計19回、延べ330名（おススメ度8.6/10点）の方々と”We”novationしています。
たった100数名ではありますが、上位15％が5回以上のリピーターです。
しかも、多忙な中堅層で、部下を何人も抱えるプレイングマネージャーたち。
まさに「志高き能あるBUTサイロに隠れた鷹」です。
彼女ら彼らは、未来を憂い真剣に悩んでいます。
- これまで通りでは競合に勝てない・・・
- 今の新人たちのキャリアをどう描いていけばいいのか・・・
- プロジェクトやタスクフォースは機能不全・・・
加えて、手挙げx自腹x時間外ですから、モチベーションの高さはハンパなし。
この繋がりを更に熱くしていけば、未来は明るい！
その裏付けとなる大規模調査の結果を、知ることができました。
先週7月4日〜6日まで、東京国際フォーラムで開催されていた
「ラーニングイノベーション2018」というイベントの最終日、コーン・フェリー・ヘイグループの「世界670万人・日本63万人の組織エンゲージメントから見る世代別活性化策」という講演を傍聴しました。
https://ers.nikkeibp.co.jp/user/contents/2018y0704hce/table.html
ポイントを3つに絞って共有します。
- エンゲージメントが高いとは、(1)長く働きたいと思う(2)与えられた以上のことをしたい、という社員が多いということ
- 世代を超えて組織・会社に求めているのは「成長の機会」である・・・自身、成長することができないと思うと転職という行動に出る
- 複数のリーダーシップを使い分けられれば、良い組織風土が醸成され、売上業績に30％、離職率には50％もの影響を与える
当方の試みにおいては、上記の1と2を完璧に含有しています。
与えられた以上に「貢献」「達成」したい。それが「成長」につながると信じる鷹が集っています。
また、「鷹」が所属する現場にも関与し始めています。
新事業を創出するチームや部門の組織づくり、事業づくりをBMC・VPCやFORTHメソッドで（今までと比較にならないスピードで）支援します。
部門長や執行役員の方も、スピード感、社員のクリエイティブな視点、柔軟性に感嘆の声をあげ始めています。
当然業績や離職率にも好影響が現れるのです。
世界と比べ日本では、組織エンゲージメントが非常に低いことは、本年1月、ギャラップ社調査の結果が引用され報道されていました。
https://www.nikkei.com/article/DGXKZO25406090V00C18A1EA1000/
今回の講演で強調されていたのは、日本の場合「頑張りが業績に連動しない（やってもやらなくても変わらない）」ことや、「個人に対する役割や期待が明確ではない（個人を尊重されていない）」ことに特徴があるとのこと。
当方の「手挙げx自腹x時間外」方式は、ビジネスの共通言語を共創学習でインストールし、成長の機会を提供します。
また、新事業案の創出のためのメソッドを共有し、組織エンゲージメントに好影響を与えながら好業績（利益）に繋がっていくことを意図しています。
3月から社内でトライアル実施してきたFORHTイノベーション・メソッド。
つい先日、4つの新事業案が最終報告され高評価を得ました。
むしろ「2、3ヶ月でカタチにするくらい素早く進めなさい（予算に限りはあるが・・・笑）」という社長からの叱咤激励も！
6000人の巨象を動かすという、当方の密かな野望。
“We”novationという言葉を、社内公用語にしてやろうと目論んでいます。
BMIAに集う「鷹」の皆さんの企みも、ぜひ聞かせてください。
失敗も成功も共有しながら、共に歩みましょう！
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